Ставки минус 20–30%, комиссии выше затрат селлеров: главные итоги New Retail Forum
В этой статье:
- 1. Каналы сравнялись — и логистика стала главным конкурентным преимуществом
- 2. 2027-й: год, когда маркетплейсы перестанут быть точкой роста по умолчанию
- 3. Ставки упали на 20–30%, а люди не приходят: парадокс кадрового рынка логистики
- 4. Последняя миля: станет ли федеральный ритейл конкурентом логистам?
- 5. FBS, DBS и ПВЗ на пределе масштабируемости
- 6. За что ритейл готов платить: точность и партнёрство
- 7. Коротко: выводы форума
Онлайн догнал офлайн, комиссии маркетплейсов впервые превысили операционные затраты селлеров, а типовые пункты выдачи не справляются с потоком курьеров. Панельные дискуссии New Retail Forum превратились в аудит всего рынка — от юнит-экономики до последней мили. Олег Купленский, руководитель направления развития бизнеса Astros Logistics, посетил форум и делится итогами обсуждений, что изменится в ритейле и логистике к 2027 году.
Каналы сравнялись — и логистика стала главным конкурентным преимуществом
2027-й: год, когда маркетплейсы перестанут быть точкой роста по умолчанию
Ключевой прогноз для маркетплейсов озвучил спикер, представляющий дискаунт-направление (проект вышел на EBITDA около 2% — хороший показатель для формата с низкими операционными расходами). Он назвал 2027 год переломным: комиссии площадок впервые стали выше операционных затрат селлеров — продавать напрямую теперь выгоднее, чем через маркетплейс.
Второй фактор — обесценивание технологического преимущества: IT-платформы маркетплейсов больше не уникальное ноу-хау, технологии дешевеют и позволяют развернуть собственный аналог площадки, в том числе офлайн. Комиссии растут, технологии дешевеют, крупные игроки уже выходят из маркетплейсов в собственные каналы продаж. Модератор подытожил: парадигма меняется, и продавцам придётся заново оценивать, где выгодно торговать.
Ставки упали на 20–30%, а люди не приходят: парадокс кадрового рынка логистики
Логистическая панельная дискуссия началась с неожиданности. Ритейлеры распродают накопленные запасы, заваливая региональные рынки товарами со скидками, — на фоне этого тарифные ставки упали на 20–30%. Бизнес боится остаться с остатками и осторожнее инвестирует в новый сезон.
При этом ожидаемого притока кадров не случилось: спрос на персонал падает, но люди не идут на работу из-за нестабильности. Усиление миграционных требований развернуло часть потока из Узбекистана в обратную сторону.
До введения внешнего управления на прошлой неделе представитель «Ашана» описал классический продуктовый ритейл как «параллельную реальность»: цены ограничены госрегулированием и контролем ФАС, конкурировать с маркетплейсами по зарплатам невозможно. Обеспеченность временным персоналом снизилась примерно со 100% до 40%, снижения ставок на персонал не ожидается, а нехватку рук сглаживают приложения подработки. Риски концентрации запасов на одном складе компания компенсирует более плотной загрузкой розничной сети, а в Москве использует дарк-сторы — склады выдачи заказов — как дополнительные точки хранения и исполнения.
Последняя миля: станет ли федеральный ритейл конкурентом логистам?
Модератор поднял вопрос, который волнует всех независимых операторов: крупные сети активно открывают пункты выдачи заказов (ПВЗ) на базе своих магазинов, используя собственную логистическую ёмкость. Станут ли федеральные сети конкурентами логистам на последней миле?
Позиция «Ашана» спокойная: массового выхода классического ритейла в логистические услуги не будет — у сетей нет избытка площадей, персонала и мощностей для устойчивой работы на внешний рынок, а фокус остаётся на собственном ассортименте. Но консолидация всё равно неизбежна: крупные игроки могут поглощать средних и малых операторов, а в магистральной логистике, вероятно, останется ограниченное число — условно до десяти — наиболее сильных провайдеров. Компаний, способных качественно выполнять первую милю, тоже немного.
Один из экспертов обозначил фундаментальную проблему встроенной логистики: сервис, построенный под собственный бизнес, плохо работает для внешних клиентов. Пример показательный: клиент, купивший ювелирное изделие в интернет-магазине и забирающий его в продуктовом супермаркете, получит низкий уровень сервиса — сотрудник магазина занят продажей основного ассортимента. Экономическая логика избыточных мощностей сталкивается с операционной невозможностью постоянно держать качество «чужой» услуги.
Вывод из дискуссии: наиболее устойчивы независимые логистические компании, не привязанные к конкретному ритейлеру. Представитель «Ашана» подтвердил это практикой: услугами логистических партнёров компании пользуется примерно каждый пятый поставщик — ритейлер выручает производителей в сезонные пики. Но объём внешних услуг строго ограничен, чтобы не поставить под угрозу основной бизнес.
FBS, DBS и ПВЗ на пределе масштабируемости
Представитель транспортной компании DPD выделила три тренда на конец 2026 — начало 2027 года.
Первый — снижение затрат и децентрализация запасов: новые транспортные схемы, распределение стоков между складами, магазинами и точками выдачи, идея использовать торговые центры как площадки для ПВЗ. Модели FBS и DBS (исполнение заказа и доставка силами продавца соответственно) закрепляются: около 97,4% селлеров Wildberries работают по FBS, запросов на переход к DBS много, но интеграция идёт медленно.
Второй тренд — выбор форматов доставки: офлайн-площадки усиливаются как витрины и дарк-сторы.
Третий — рост частотности покупок: средний чек не растёт, число заказов увеличивается, поэтому последняя миля становится ключевым показателем эффективности.
Дискуссия о DBS оказалась острой. Скептики считают переход вынужденной реакцией на комиссии маркетплейсов: площадки субсидируют логистику за счёт комиссионных доходов и предлагают ставки, которые независимым операторам недоступны. Представитель DPD возражает: стоимость доставки и стала главным драйвером изменений. Логисты ушли в лёгкие категории (вес до 10 кг, стоимость до 15 тыс. рублей), где их тарифы конкурентоспособны: снижение цены до 150 рублей делает доставку привлекательной альтернативой дорогим комиссиям маркетплейсов. Прогноз при этом настораживает: рынок консолидируется быстро, и через год уменьшение числа игроков может ослабить ценовую конкуренцию.
«Логистические компании не могут позволить себе ставки, которые предлагают маркетплейсы: те субсидируют доставку за счёт комиссионного дохода. Поэтому переход на DBS чаще всего не стратегия, а вынужденная реакция на комиссии. Но субсидия не бесконечна: по мере консолидации рынка селлеры снова встанут перед выбором — держать доставку самим или возвращаться к независимым операторам. Выиграют те, кто заранее посчитал полную стоимость обеих моделей», — комментирует Олег Купленский, эксперт Astros Logistics.
Отдельное узкое место — масштабируемость ПВЗ. Стандартная точка площадью около 150 кв. м одновременно обслуживает клиентов, возвраты, приём поставок и хранение. Полноценный DBS требует, чтобы курьеры самостоятельно развозили грузы в каждый ПВЗ. Владельцы точек жалуются на перегруженность: штрафы от маркетплейсов плюс наплыв курьеров DBS делают экономику невыносимой, а низкая выручка промежуточных хабов указывает на слабую масштабируемость модели.
За что ритейл готов платить: точность и партнёрство
Финальный вопрос модератора к ритейлу — Lenta и Leroy Merlin — звучал так: за что вы готовы платить логистам?
Ответ представителя Lenta: за точность. Даже 5–10% недоставок или опозданий обесценивают расходы на последнюю милю, маркетинг и продажи, поэтому за экспресс-доставку с высокой точностью готовы платить премию. Не менее важна скорость адаптации партнёра к регуляторным изменениям: успеть внедрить правки в IT-системы и документы до вступления законов в силу.
Представитель X5 Group дополнил: компании готовы не просто платить, а инвестировать в совместные проекты с крупными поставщиками — искать точки оптимизации общих затрат на производство, транспорт, логистику и маркетинг, чтобы цена на полке росла медленнее инфляции. «Время одиночного выживания прошло»: долгосрочные партнёрства вместо одиночной борьбы за эффективность уже дают реальную экономию.
Коротко: выводы форума
- 1. Ставки в отдельных сегментах снижаются, но кадровый дефицит остаётся: рынок логистики вошёл в период нестабильности.
- 2. Классический ритейл не повторит модель маркетплейсов — мешают регулирование и фокус на основном бизнесе.
- 3. Рынок ждёт консолидация: средним и малым игрокам будет сложнее конкурировать с крупными.
- 4. FBS и DBS становятся базовыми моделями, но DBS упирается в стоимость и масштабируемость.
- 5. Последняя миля и ПВЗ — центр конкурентоспособности: заказы растут, средний чек стоит на месте.
- 6. Независимые логисты сохраняют роль там, где нужен нейтральный сервис для нескольких участников рынка.
- 7. Ритейл платит за точность, устойчивость и совместную оптимизацию затрат, а не за минимальный тариф.
Мы продолжаем следить за тем, как меняется рынок, — чтобы предлагать бизнесу актуальные решения вовремя, а не постфактум.
Заполните форму ниже — эксперт Astros Logistics свяжется с вами, чтобы обсудить, как эти изменения повлияют на вашу цепочку поставок.
Решите Ваши проблемы с цепями поставок уже сегодня!
Как мы вам можем помочь?